風雨26年，華勝周大軍：階段性修煉內功，迎接洗牌后的行業未來

發布時間：2024-06-17 14:16:45

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如果仔細觀察行業動態，會發現今年云山汽修大會并未如期到來。

從2013年開始，大會連續舉辦超過10年，為什么今年卻選擇不辦？

帶著疑問，汽車服務世界近期有幸采訪了華勝集團董事長、總裁周大軍先生。

周大軍對此的回應很坦率，云山汽修大會的初衷是將華勝的經驗分享給整個行業，如今市場環境變化很大，華勝選擇聚焦于修煉內功，“今年沒有值得與同行分享的亮點。”

行業的嚴重內卷是否原因之一？華勝如何看待這一現象？應對的核心策略是什么？

周大軍認為，所謂的行業內卷，主要是消費能力、競爭環境、經營成本三方面的影響，導致各家企業都面臨生存問題，所以需要更加理性。

兩年前華勝提出雙輪驅動戰略，在行業復蘇不達預期、價格戰內卷加劇、經營成本增加的背景下，華勝早期的戰略布局顯得有點過快。

行業大環境不是人力可以輕易改變的，但是人擁有選擇的權利。

從去年下半年開始，華勝的戰略調整很迅速，在新能源布局、燃油車項目、團隊組織、數字化等方面做了新一輪的調整與變革。

周大軍將戰略調整總結為三個關鍵詞，分別是回歸、聚焦和一體化。

步入第26個年頭的華勝，選擇走得更加穩健。

回歸、聚焦和一體化

過去幾年，華勝在某些時間節點的布局是比較激進的：比如前后投入1個多億在新能源業務上，2022年云山汽修大會期間，華勝更是提出了“豪華車維保+新能源汽車服務”雙輪驅動戰略，以及“五年再造新能源領域華勝”的口號。

然而，戰略定位不能脫離市場大環境。

2023年初疫情結束，不少人對行業的走勢判斷相對樂觀，如今來看，行業復蘇情況并不如預期。

周大軍承認，對去年基本面也是基于樂觀判斷，出現了一些結果上的偏差。在感知到行業走勢后，華勝在下半年迅速做出了調整。

上述提到的三個關鍵詞，回歸、聚焦和一體化，周大軍一一闡釋。

首先是回歸，就是將戰略視角從看外部機會轉向看內部運營。

本質上，目前行業大趨勢是相對確定，處于新能源業務和燃油車業務的重疊期，兩個賽道都釋放出了特定的業務機會。

經營出現問題，往往是內部的組織管理和落地執行問題。

對華勝而言，一方面是統一思想，對外擴張所有放緩、相對謹慎，對內則是優化門店網絡和人員組織；另一方面，回歸到傳統豪華燃油車業務基本盤，回歸到修好車、服務好客戶的汽修門店經營基本策略，進一步鞏固原有護城河。

周大軍總結，過去幾年，華勝汽修板塊有些基礎性的工作有所松懈，對于汽修門店來說，回歸就是把車修好，把客戶服務好。

其次是聚焦，這更多地體現在業務層面。

在新能源業務上，周大軍不止一次表示前期投資節奏過快，一方面，產業鏈和主機品牌覆蓋有點過廣，未能做到很好的聚焦；另一方面，銷服一體模式對于品牌、團隊、管理模式等多方面都提出了挑戰。

所以，華勝在去年下半年主動調整，將主要精力和資源聚焦在主流新能源品牌上，比如蔚小理、華為問界、小米汽車等，對于非主流的品牌基本上不會做太大投入。

另外，周大軍透露，近幾年華勝在再制造、洗美改裝、二手車等業務上也有所投入，但是投入產出比不達預期，也會做出業務精簡。

周大軍表示，下一階段，華勝將更多精力聚焦在傳統燃油車業務上。

目前燃油車平均車齡接近7年，空調底盤等深度維修項目的需求強烈，各種專修門店應運而生，華勝正好可以發揮其維修技術能力與十大科室沉淀，集中精力研發和推廣特色科室與項目，實現專項做深做透、定點突破。

一體化則是對集團、組織及數字化的要求。

數字化是華勝現階段的重點戰略之一，華勝已經從原有的ERP工具思維轉向SaaS服務思維，通過數字化系統實現財務、業務、營銷以及供需關系的一體化，實現整體效率提升。

周大軍總結：“什么是一體化？一是組織，二是資源配置，尤其是IT工具。整個集團一盤棋、組織一盤棋、數字化一盤棋，共同為汽修門店服務。一體化的本質就是數字化轉型。”

總體而言，華勝的市場判斷和宏觀戰略是相對準確的，核心問題還是在于各級之間協同組織，“落地執行需要人來實現。”

在戰略快速調整之后，華勝在2023年實現營收和利潤同比增長，進入到2024年，局部的改善與優化逐步呈現出來。

打造十大科室下的特色項目

在具體的項目層面，單看燃油車賽道，目前處于兩升一降的狀態：保有量和平均車齡上升，但是平均行駛里程下降。

燃油車平均車齡接近7年，帶來了發動機、底盤、空調等深度維修項目，以及老車整備業務機會，這正是華勝的優勢所在。

2019年，華勝提出“中高端汽車三甲醫院”的理念，并在隨后推出十大科室專車專修。

深度維修產品化一直是華勝的護城河之一。

此前，華勝成立了老車整備專項組，為門店老車整備業務提供營銷、技術、標準化與數字化等支持。

在回歸燃油車業務的大戰略下，華勝將研發更多特色項目。

周大軍介紹，今年華勝將空調和底盤作為重點攻克對象。

“我們會把十大科室下面的核心科室，做成產品整體解決方案，給門店帶來真正有價值、具備行業特色的產品解決方案，通過數字化工具、培訓認證等，將線上線下供應鏈體系全部打透。”

以空調為例，無論是燃油車還是新能源車，空調系統的技術含量都很高。

“空調對技師專業性要求很高，包括診斷、維修施工等。因為缺技術、缺標準，目前市場上空調維保返修率很高，一旦返修回來就是大修，動不動就是上萬元的損失，所以很多修理廠是怕修空調的。”

新能源車的空調業務需求更大，一是因為新能源車依靠電機驅動，長期使用下系統的負荷強度大，電池、電機等發熱情況嚴重，對車輛熱系統提出更高要求；二是新能源車配件標準和供應鏈體系還不完善，存在一些信息差和資源空白。

對于諸如空調這樣的特色項目，華勝采取兩步走的方式：

第一步，在內部成立項目小組，集中精力開發成標準化產品，并在華勝的大店中推廣測試、孵化成型；

第二步，項目成熟之后，在華勝內部門店全面推廣，總部提供技術培訓、線上導流、供應鏈等，有機會在全國范圍內推廣。

“當然，我們還是以內為主，如果外部市場空間足夠大，我們會考慮向外延伸，以店中店的方式與第三方修理廠合作。”

未來，華勝將繼續聚焦于優勢大、頻次高、機會好的項目，基于“人、機、料、法、環、數”方法論制定標準化服務解決方案，不斷擴充科室產品，實現單點突破，以點帶面。

扁平化是組織變革的大方向

組織能力一直是周大軍強調的關鍵，他曾不止在一個場合表示：“所有問題歸根結底在于組織。”

華勝是一個擁有7000多名員工的集團，此前汽修事業部組織分為四個層級，分別是總部、轄區、區域和門店，總部又分為產品技術、市場營銷、人力資源、財務、IT等多個團隊，IT團隊又涉及到老ERP系統維護及新數字化工具的研發；另外，配件是獨立事業部；新能源團隊剛剛組建，旗下有新能源品牌授權、出行、電池等不同業務。

業務和組織的復雜性帶來兩個困擾已久問題，一是員工思想難以統一，二是業務協同效率低下。

周大軍對過去幾年組織變革推進進度不是很滿意，也因此，組織調整成為了去年至今的重點工作。

華勝將原有四級組織優化成兩級，轄區并入總部成為總部運營中心，區域和門店融為一體，背后的邏輯是圍繞業務流程化、數字化來重新建立一套數字化運營的管理體系，重構高效數字化運營總部支撐業務并降本增效。

管理不是最終目的，而是要和具體的業務形成聯動，周大軍總結，未來集團組織一定要扁平化。

據介紹，今年團隊組織調整后，華勝的方向明確了、職責歸位了、效率開始展現，當然，這是一個不斷深化的過程，未來還有一段路要走。

沒有數字化就沒有未來

周大軍現在將主要精力放在數字化體系建設之上，他堅持一個觀點：沒有數字化就沒有未來。

“現在的市場環境下，如果沒辦法用數字化來做連接，效率是極低的。數字化就像先鋪路，雖然很難，但是路通了后面就好走了。”

回顧來看，華勝的數字化之路大致分為兩個階段。

一是從成立之初到2013年，可以稱為信息化階段，華勝主要是在ERP系統上進行投入，實現財務、業務、營銷等一體化。

二是從2014年至今，真正的數字化階段，要求建立車型、配件以及對應的品牌、品類的語言規范，將不同的場景、配置關系利用一種標準構建起來。

據介紹，2014年以來，華勝在數字化上的投入超過3個億，周大軍曾透露過程中的艱辛：“數字化改造需要對整個業務場景重新定義，讓數據在業務當中產生，反向用來支撐業務，所以數字化是一個非常復雜的過程，還要不斷細化。”

去年12月，華勝最新的SaaS化汽修門店運營系統在廣州試點運行；今年上半年，廣州區域所有門店已經切換到這套系統；今年5月份開始，重慶的10幾家門店開始使用，目標下半年在全國連鎖范圍進行推廣和切換。

SaaS系統切換只是打下基礎，數字化轉型的本質，是數據驅動和智能配置，打通各個業務場景和環節，這需要分兩步來實現。

第一步，業務的在線化和數字化，包括配件供應、營銷體系、維保業務等，全部搬到線上并利用數據打通，讓產品和服務形成統一標準。目前華勝已經在BBA層面初步實現，未來還需要進一步迭代和優化。

第二步，經營管理的在線化和數字化，這個層面是以業務為基礎，將門店的廠房工位、組織結構、崗位培訓認證、員工績效等在線化和數字化，這樣就可以讓場地使用、人力成本、營銷效率等全部轉變成運營數據及運營管理標準，提高管理效率。

周大軍透露，已經切換到新SaaS系統的門店，不僅整體體驗更好，并且大幅降低對SA專業要求的依賴，也初步實現了修配一體化。

未來，華勝會將已經成熟的數字化體系向整個行業開放，一方面，系統的使用可以加強產業鏈上下游的連接深度，另一方面，空調底盤等科室的特色項目，也能通過認證培訓幫助其他維修企業實現能力提升。

周大軍一直強調行業的交流和開放：“開放的方式有很多種，關鍵在于我們成熟的東西自己使用價值有限，對外開放的意義更大。每家企業，每種業態都擁有各自的特點，他們和華勝之間都可以形成協同關系。”

行業洗牌一定伴隨陣痛期

從1998年到現在，一路走來26年，華勝堅持服務、技術等底層邏輯不動搖；同時在新能源、新項目等層面做出了大膽的探索，取得了良好的成績。

很多時候，經驗會幫助企業因勢利導、順勢而為。

周大軍判斷，未來兩三年，受到消費能力、競爭環境、經營成本三方面的影響，汽車后市場的走勢可能整體偏弱，生存是各家企業共同面臨的課題。

當然，這種情況不會長期存在，“經過市場的檢驗、洗牌，優秀企業留存下來，大家各歸各位，行業應該會更加有序，當然，這個過程還是比較痛苦的。”

能夠經受痛苦才能破繭成蝶，華勝選擇在此時修煉內功，也是為了更好地迎接行業的下一階段。

“未來三年，我想華勝修煉內功火候應該就夠了，組織能力、業務能力、數字化等形成體系，無論是門店擴張、營銷導流、服務履約，都有體系來支撐。”

周大軍很堅定：“五年再造華勝”的目標，方向不會變，只是會稍微推后。

很多時候，我們走過的彎路可能都是必經之路，它們不僅呈現出了不一樣的風景，也引向了一個更遠的未來。

關于華勝

1998年創立，深耕豪車維修保養領域，致力為廣大豪車車主提供覆蓋洗車美容、換油保養、汽車維修、輪胎養護、事故鈑噴、空調養護、保險理賠等一站式車輛整體解決方案。26年發展以來，華勝已成為中國高端車維修領導品牌，在全國24省、168+城市擁有連鎖分店270家，獲得了超過168萬位豪車車主的信賴與支持，先后摘獲中國連鎖百強優秀品牌、中國影響力汽修連鎖三強品牌、中國特許經營4A級企業，并多次亮相央視CCTV-2、CCTV-5，成為首家登陸央視的高端車汽車維修連鎖。更多關于維修保養服務、最新優惠活動等具體詳情，可關注華勝豪華車專修連鎖官微進一步咨詢了解。

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